Les centres de formation face aux spécificités des jeunes immigrés

Ces dix dernières la France accueillait un plus grand nombre de jeunes refugiés fuyant la guerre et/ou la pauvreté.

La majorité des nouveaux arrivants parlent peu ou pas le Français. De plus la plupart sont issus de classes sociales défavorisées caractérisées par un bas niveau d’éducation.

Après l ’accueil il est impératif que ces jeunes trouvent un emploi. Cet objectif emploi met en première ligne les centres de formations qui jouent un rôle déterminant.

La tâche des centres de formation s’avère compliquée. Non seulement il faut aider les arrivants dans les démarches administratives, mais il faut aussi les rendre employables.

Se basant sur leur expérience acquise avec les populations issues des banlieues les centres de formation sont choisi nonobstant le fait qu’en réalité les « clients » ne sont pas les mêmes à tout point de vu. Très vite cependant on se rend compte des limites.

Il y a plusieurs obstacles cependant nous n’en citerons que quelques unes. Commençons par la maîtrise de la langue. Quand on ne parle pas et/ou qu’on ne comprend pas la langue Française il est difficile d’assimiler les cours. Pour diminuer les difficultés de ses apprenants l’instructeur est souvent contraint de soit s’exprimer en Anglais soit trouver parmi les stagiaires un qui fera la traduction.

Outre la barrière de la langue il y a les démarches administratives. Trop souvent, les stagiaires immigrants sont tiraillés par les démarches administratives longues et contraignantes qui conditionnent leur maintient dans le programme de formation. IL n’est pas rare de voir un stagiaire prometteur arrêter la formation pour des raisons d’inéligibilité administrative.

Enfin quand on combine problèmes administratifs et barrière de la langue on a des stagiaires soumis à un stress qui rend impossible tout apprentissage.

Si les stagiaires arrivent peu ou prou à gérer le stress générer par la combinaison barrière de la langue et problèmes administratifs, beaucoup s’ennuient car ils veulent être employés ou employables dans un délai bref. La nécessité d’avoir un BEP ou un CAP leur paraît incompréhensible et inutile ; ils veulent tout simplement être formés sur le tas et faire le boulot pour ainsi dire.

Enfin quand ils ont passé le cap de la formation non qualifiante il faut qu’ils s’engagent dans une formation qualifiante relative au métier qu’ils veulent exercer. Là encore malheureusement les entreprises qui offrent des places pour la formation en alternance se font de plus en plus rares.

Objectivement il est impossible de créer des structures uniquement et spécialement pour les immigrants ; cependant, en les transformant les centres de formation en organisation Lean il est possible d’améliorer l’employabilité des nouveaux arrivants.

Dans l’article précédent nous avons mis l’accent sur les difficultés qui affectent les centres de formation et les jeunes immigrés qu’ils doivent rendre employable.
Dans cette article nous abordons la rencontre entre le Lean Management et la formation continue des jeunes immigrés.

A l’origine le Lean Kaïzen est un modèle de management initié et popularisé par Toyota le constructeur automobile Japonais. Très rapidement ses concurrents adoptent ce modèle qui est décliné puis associé à d’autres méthodes de management.

En devenant Lean, les organismes de formation et assimilés deviennent parti prenante d’un système composé de fournisseur, de donneurs d’ordres et de clients. Dans ce cas bien précis, les centres de formation sont des fournisseurs qui fournissent des services de formations à un ensemble de clients qui sont les donneurs d’ordres et les stagiaires.

En considérant les stagiaires comme des clients, les centres de formations devront offrir un service ou des services de qualité en tenant compte de la voix du client c’est à dire des besoins réels des stagiaires. Ainsi les programmes, les cours et les formateurs devront eux aussi subir des changements pour s’adapter au nouveau paradigme. En bref les organismes de formation devraient utiliser des intrants et des processus pour produire des services correspondant aux besoins des clients. Ce qui vient d’être exposé peut se résumer dans un diagramme SIPOC (supplier, input, process, output, customers).

Suppliers (fournisseur) Inputs
(intrants) Process
(processus) Output (produit/service) Client
Centre de formation Formateur
Supports de cours
Matériels
Sélection
Séquences/cours
Emploi du temps
Evaluation
Stages
Suivi de stage
Questionnaires Programme adapté aux besoins Stagiaires jeunes immigrés

Il faut plus loin et voir que chaque programme est un projet qui doit être mené selon les règles de « l’art ». Peu habitué à la démarche projet beaucoup de responsables de centre de formation seront désarçonnés. La surprise sera amplifiée quand on leur demandera d’utiliser la méthode Agile Scrum avec des itérations et des kanbans.

Adopter le modèle Agile Scrum transformera les formateurs en membre d’un « dev team » diriger par un Scrum master ex référent devenu maître de rituels qui vont intensifier la coopération et leur collaboration. Au lieu d’atteindre un objectif en fin de programme on validera des objectifs intermédiaires tout au long du parcours. le Scrum Master la courroie de transmission entre les formateurs et les stagiaires mais aussi entre les formateurs et la direction.

En adoptant le mode projet la direction ne pourra plus traiter ses programmes de manières isolée et disparaître. Désormais on parlera de portfolio de projets auquel il faudra il faudra il allouer les ressources. De même on décloisonnera les programmes et les formateurs pour ne plus évoluer dans des silos.

La conversion au Lean est en lui-même un programme de longue durée qui demandera la participation de tous mais surtout la transformation des chefs d’établissement qui agiront en leader et en évangélistes convaincus. En plus de former tout le monde, il faudra de l’accompagnement au changement completer par une bonne gestions des connaissances et compétences acquises tout au long de la transformation en marche.

le précédent blog nous avons un bon aperçu des organismes de formation se transformant en organisation Lean. Nous avons insisté sur le fait que les formateurs devenaient membre d’une « dev team » ou coopération et collaboration sont les maîtres-mots. Nous allons ici décrire le formateur transformé par l’adoption du Lean.

La collaboration au sein de la « dev team » est telle que tôt formateur peut et devra dans certains cas modifier son cours en fonction d’informations fournis par les autres membres du team. En terme de coopération tout formateur membre du team est inviter à contribuer au mieux pour assurer la qualité du service offert aux stagiaires.

Pour chaque formateur le programme de formation doit être revu et vu comme autant d’itération a exécuter jusqu’à la fin. Chaque itération doit permettre au formateur de transmettre au moins un savoir assimilable et utilisable par les stagiaires. Par exemple dans le cours de bureautique, l’Itération formatage doit permettre au stagiaire de formater une page et un élément dans MS Word, Excel et Powerpoint. Selon les objectifs du programme de formation, l’itération Word permettra au stagiaire de faire son CV ou du moins de pouvoir le modifier sans attendre l’aide de son formateur.

En fait chaque itération s’accompagne d’un objectif intermédiaire qui doit être atteint avant de passer à l’itération suivante. Plus important pour que les dernières itérations ne soient pas exécutées avec trop de retard, la coopération entre formateur devrait permettre de réajuster le rythme afin de tenir les délais. Au niveau du programme de formation la difficulté tient au fait que la réussite du programme s’évalue non pas aux objectifs individuels mais à l’employabilité « global » de chaque stagiaire.

Dans ce nouveau modèle de travail, le formateur sera soumis à des rituels qui pourraient le perturber. Aux revue quotidiennes de 10 à 15 minutes en face, il faut ajouter les revues en fin de sprint. Outre les mini réunions, le formateur devra s’habituer à visiter l’Obeya physique et/ou virtuelle afin de participer aux prises de décision concernant son programme. Enfin en plus des évaluations du chef d’établissement et du Scrum master, le formateur devra se plier aux évaluations des stagiaires qui permettent de collecter « la voix du client ».

En résumé, la formation continue du formateur, le faire passer du statut d’enseignant à membre d’un « dev-team » est un challenge qui va transformer le centre de formation en une vrai organisation Lean.